Working @ ISAR

自辞去在英国的工作后，我回到上海，进入了伊飒尔界面设计有限公司（ISAR）。在ISAR工作一年后，我考进同济大学设计创意学院，开始攻读设计学博士学位。到现在书已经读了一年有余，才想起来总结一下在ISAR一年的工作。

承前辈们厚爱，我在参与了一个小项目后，就开始尝试着自己负责一些项目了。在ISAR的这一年，我经历了很多用户研究相关的项目，与国内外来自不同行业的客户接触，有屏幕产品，也有超越屏幕的产品。由于签署了NDA，所以这些项目就不拿出来展示了。但是有一个问题是可以拿出来讨论的，也是我一直在思考的，那就是每个项目都绕不开的与客户间的沟通与合作。

这一年的项目总体来讲都完成得非常顺利，但与客户的接触并不是一帆风顺的，偶尔也会产生摩擦。我举两个例子，也借着例子谈谈我的思考。

曾有一个非常有趣的关于文化研究的项目，与客户的初期交流还算顺利，为了更加了解项目的上下文，更好地为客户“量体裁衣”，我们通过专家访谈学习客户的业务知识和相关领域知识，也多次拜访客户试图得到明晰的需求，但是一来二去就是一直搞不清楚客户面临的问题是什么，也搞不清楚这个项目的焦点是什么。直到有一天，客户发来了他们的Research Questions，大概接近100个问题，且这些问题并非从属于同一主题，更像是几个部门的问题汇总。然而此时项目已经在进行中，我们已经非常被动，几番“讨价还价”未果后，我们不得不使用了一种取巧的方法解决了Research Question多如山的困境。

然而，这只是开始。客户异常积极，对自身的用研能力表现得十分自信，甚至主动设计了部分研究方法。对于样本量的大小，客户也有着近乎执着的坚持，似乎客户尚不能理解定性研究与定量研究的区别。如何既不伤害客户自信又普及用户体验研究的知识、如何既不伤害甲乙双方感情还能对客户“说不”成为了难题。我们借“交流”，通过几次交流会议将一些用户体验研究知识慢慢渗透给了客户，但发现其实很难改变客户固有观念。我们也在项目开展的过程中尝试说“不”，然而客户并没有做多少妥协。

还好，项目如期保质保量交付了。这也让我们顺利迎来了下一个项目，是同一主题的第二期研究。吃一堑长一智，在项目启动前，我们就邀请客户一起回顾第一个项目，做一个（额外的）项目总结汇报，这次总结除了涉及一些机会点的讨论，还有一个重要目的，那就是通过共同反思研究方法来“教育”客户，并继续渗透用户研究知识。第二期开始后，客户开始主动精简Research Questions、明确焦点，而且在样本量上有所退步，虽然收效甚微，但总算是迎来了一些积极的改变。看来“教育”客户是一个长期的过程，无法一蹴而就。

这个例子中客户其实非常积极地参与，也非常想把事情做好，我们抱有同样的目标，这也是我们能够保持顺畅沟通的前提。相比之下，下一个项目的遭遇就更加“窘迫”了。我们受邀给某国内银行的内部系统做启发式评估，为了保证系统的最终可用性，我们提出使用情景调查法深入了解真正使用此系统的一线员工的日常工作流程与工作情景。这一提案被用户体验部门（也是项目的发起者）接受了。客户先联系好相关部门，然后我们就欢喜地走进了银行的工作间，然而却迎来了无数个冷脸，几乎没有人愿意配合。不巧，我们还在工作间中遇到了这个系统的设计者，可想而知，这位总规划师一直在做的事情就是为自己的设计“辩护”。最后研究受阻，情景调查的结果几乎不可用。这个项目涉及到客户各部门的协调与配合，而作为项目发起者的用户体验部门不具有协调统筹的能力（或者说权力），这真的很让人头疼。

反思这一年，我发现这些“摩擦”不仅仅是客户单方面的问题。

首先，设计科学和用户体验研究并非起源于中国，更严谨地说，我们设计师现用的理论与方法大部分来源于国外。我的同行很多是从欧洲或者美国学成归来的，很多国内相关专业出身的同行们在进入领域后，也使用国外教材学习知识。在我们的认知中，设计作为一门学科，已经跳脱出理、工、文这种简单的学科分类方法。我们设计师作为实用主义者，并不为一种视角、一种思维、一种方法所禁锢。反观国内，从科研经费的分拨中可以见得，理工科仍更加受重视，我接触的很多客户都是从国内顶尖理工院校毕业的，他们大多信奉数字与统计，也是常从客户口中听到的“科学”。有很多摩擦来自于这两种不同思维模式的碰撞，我相信很多同行都遇到过如何向客户解释定性研究中样本量设定的难题。

还有很多误解来自于“学科语言”的不通。设计学科借用了很多其他学科的方法，我们在使用中不断改进这些方法，它们已经不是当初的它们。例如Ethnography和Design Ethnography（IDEO的Rapid Ethnography）。除借用，我们也在不断探索新的设计方法，层出不穷的新方法与新techniques（不知如何翻译），即使是设计师也不可能全部听说过。而且有些名词对于设计师来讲，听起来也一头雾水，如“Design Clinic”。我很少遇到设计学及其衍生学科出身的客户，所以我觉得在与客户的沟通中，能否解释清楚方法本身以及为什么使用非常重要，关乎客户的信任。

经历过这一年的所有项目，我发现与理解什么是设计、什么是用户研究的客户间的沟通是最顺畅的，客户一般也会通力协作。曾与美国导航软件企业Telenav合作，客户是一位有人机交互设计背景的设计师，从伊始到结束沟通一直很高效，项目的结果也很理想。看来，讲“一样”的语言很重要。所以，建立一个“设计”语境可能对顺畅沟通会有所帮助。与客户的初期接触中，在了解用户需求的同时也学习客户的“语言”，也把握好机会向客户传输设计的理念、设计的语言。

客户公司的结构、管理方式与核心价值观对项目也会产生影响。在我举的第一个例子中，那些零零散散的、来自不同部门的100多个Research Questions是一种妥协的结果，客户也想聚焦在一个主题上，然而有更高层的决策者在起作用（似乎高层是一种“多快好省”的心理），客户也无能为力。而且在与客户的交流中，我感觉到客户是能够理解我们所传达的理念的，但是还有一股力量一直拉扯着他，不让他走出“安全区”。究其原因，项目结束后客户需要向管理层做报告，在客户看来，面对管理层，数字才是有说服力的，才能代表这份报告是可信的。在一个并非设计为主导的公司中，“硬理性”的管理层或许还不能接受“设计”的思维模式。

我觉得作为设计师，两方中的一方，我们是有责任的。我们还不够了解客户，或者说我们没有努力地尝试去理解客户、尝试以客户的角度去看问题。我们经常强调同理心，强调设计师要能够想用户所想，感用户所感。然而，有时却忽略了在设计活动中同样重要的客户。从互联网各种有关甲乙双方矛盾的文章和戏谑漫画中，我们可以发现，在乙方公司中，这种设计师与客户的对立关系是普遍存在的。不可否认，蛮不讲理、尖酸刻薄的客户是存在的，但是对于那些与设计师目标一致、都想把事情做好的客户，我们是否能够与他们建立起基于同理心的关系，建立起有效沟通，从而提高效率、解决问题呢？

曾与一家在日本起家的国际设计公司接触，在谈话中，他们提到在中国市场遇到的种种困境，他们在探索如何适应中国市场。我觉得这是一个正确的思路，我们不能要求市场适应我们设计。与其孤芳自赏抱怨客户思维陈旧，不如思考如何与客户建立协作的关系、如何从传统的甲方乙方转变为同一目标的促成者、如何共同进步共同进化。